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Estrategia Empresarial: Análisis de Recursos I de III

Los recursos y capacidades son la base de cualquier estrategia, ya que independientemente de las condiciones del sector o del entorno económico, es con lo que contamos para desarrollar nuestro proyecto. Una forma de ver la estrategia es ajustar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades del entorno. Si en el análisis sectorial, nos centrábamos en el entorno de la empresa, ahora trataremos con el ámbito interno, ¿con qué contamos y qué sabemos hacer?

Es parecido al enfoque militar, donde la estrategia está centrada en enfrentar los recursos propios contra la debilidadreunion del enemigo.

Por otro lado, los clientes y el entorno son más dinámicos, y las formulaciones con orientación externa pueden tener caducidad; los recursos y capacidades son más estables, y la estrategia tiene que estar soportada en ellos, lógicamente mirando al exterior.

Decíamos que las fuentes de rentabilidad eran:

  • Estar en un sector atractivo.
  • Tener ventaja competitiva sobre los rivales.

Cada vez hay menos sectores atractivos, ya que su atractivo hace que aumente la oferta y tienda a dejar de serlo; lo que nos lleva a centrarnos en el desarrollo de una ventaja competitiva sustentada en nuestros recursos y nuestras capacidades.

Recursos

Recurso es todo aquello que poseemos, y que serán la base de nuestras capacidades. La habilidad directiva hará que tengamos determinadas capacidades a partir de unos recursos dados.

Hay tres tipos de recursos:

industria

Recursos Tangibles:

Son los más fáciles de detectar, ya que son visibles, tocables.

Normalmente están identificados contablemente en el activo de cada compañía, aunque su valoración no suele ser exacta.

  • Una valoración estratégica de los activos tangibles debería preguntar: ¿Qué oportunidades existen para economizar en el uso de recursos financieros, existencias y activos fijos? ¿Hay otros usos más rentables de estos activos?
  • Por ejemplo, el grupo Inditex ha basado su desarrollo en la no adquisición de inmuebles; en su estrategia se estima que inmovilizar recursos en activos inmobiliarios los restaría para el desarrollo de lo que realmente saben hacer (moda).
  • La habilidad en el recorte de determinados recursos puede proporcionar fondos que pueden ser clave en el desarrollo estratégico.

 recursos intangibles

Recursos Intangibles:

Son aquellos“no visibles”pero que lógicamente aportan valor.

  • Algunos ejemplos podrían ser: fidelidad de los clientes, marca, reputación, derechos, concesiones, conocimiento o know how, aplicaciones informáticas.
  • Desde el punto de vista de su registro, a veces están en el balance: patentes, aplicaciones informáticas o a veces no: notoriedad de marca, fidelidad de los clientes.
  • Pueden aparecer contablemente como “fondo de comercio” después de adquisiciones. Por ejemplo, Nestlé compró en 1988 la británica Rowntree en una cantidad 5 veces superior al valor contable de los activos, porque incluía marcas como After Eights, Kit Kat.

 buenos jefes

Recursos Humanos:

Las personas son tangibles, pero no lo son sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento y toma de decisiones.

  • Lo que nos interesa es la capacidad productiva de las personas.
  • Individualmente se puede medir por: resultados de trabajo,titulación,experiencia,etc.
  • Sin embargo, como las personas trabajan en grupo lo que nos interesa no es la capacidad individual, sino la del conjunto. La capacidad de relación y de trabajar en equipo prima sobre la experiencia y los conocimientos individuales.

Es de destacar la importancia de la cultura; según una investigación de Peters y Waterman, las empresas con resultados financieros superiores están caracterizadas por una fuerte red de valores directivos básicos que definen las formas en las que son dirigidas.

Y, por supuesto, no podría terminar sin dejar de recordar lo que en palabras de una de las quince personas más influyentes a nivel mundial en el campo de los recursos humanos se define como déficit de competencia estratégica:

ignacio bernabé“La mayoría de las estrategias que no dan el resultado esperado, no es porque estén mal diseñadas, sino porque no se ha tenido en cuenta que los equipos tengan la competencia necesaria para llevarlas a cabo tal y como han sido concebidas. Es decir: falta de alineación entre la competencia y la estrategia, o lo que es lo mismo, déficit de competencia estratégica”. –  Ignacio Bernabé

Autor Francisco Coll Morales, fundador de Creaunnegocio

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